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外包效用成果化的关键——现实可行的管理体制

馆野真人(译:吴琼静)  
 

经济大环境的不景气,使很多企业不得不面对削减成本的压力,也为IT部门的相关工作外包化发展创造了绝好的时机,但是,在企业中起到管理作用的IT部门,如果不从体制上进行变革而一味追求低成本的话,前途将变得极其危险。也正因为如此,现如今成本合理化越来越受到重视,CIO围绕“IT部门未来的存继方式”粗略地勾勒出了外包产业战略图。本篇文章里,就外包产业策略制定的相关方面,介绍以下几个重要的观点:

现如今,IT领域的外包又再次引起了各大企业的关注,在企业经营环境的骤变中,“该如何定位IT部门的职能”这一议题又重新回到人们的视线,而对于包括运营管理业务在内的“整体外包”的重视度,也在近一年中急速上升。

以往相当重视IT部门,在技术和人力上都进行了相应的投资的那些企业,也开始认真地斟酌和讨论诸如“分离IT部门”、“让子公司吸收资本”、“包括运营在内整体外包的合理化”等措施。

现在,各项经济虽然已经呈现出好转的迹象,但是日本经济今后的走势仍旧不明朗,一度陷入低谷的IT支出,要想重新踏上回复的轨道还有待时日。通过冻结、中止工程,推迟硬件的更新换代等紧急削减成本的措施而勉强支撑下来的企业,今后,也不得不思考包括部门重组在内、有关企业向合理化方向转变等问题。从这一点上来看,我们可以预见IT外包作为企业今后的战略之一将拥有更广阔的舞台。

让我们将目光投向IT市场,从IT接包方的角度来看,面对因经济不景气而推迟新系统研发、构建这一状况,如果能获得长期的外包业务订单,无疑意味着较为稳定的利益收入,对于这种好事,企业自然是求之不得了。综合来看,一方面是想尽可能削减成本的企业经营者,另一方面是期望能通过订单来获得稳定收益的IT企业,两者的想法不谋而合。

将一部分业务委托给专门从事这项业务的公司来完成,对削减成本和提高服务的品质而言肯定大有好处,但是需要注意的是,在目前的经济形势下,企业很容易产生过度追求短期经济效益的倾向,而与之相比更为重要的是:采取服务外包策略是否能在将来也给公司带来益处,为了能持续享有这种益处该如何调整企业构架等方面,因此、从长期性、现实性的角度来看,制定适合可行的外包策略以及完善运营体制对我们来说尤为重要。

外包管理的要点之一:制定IT部门的目标

在计划引入外包策略的企业中,发出“对某种系统的技术应用感到不适应”、“我们公司能熟练掌握某项技术的人才太少了”等抱怨的企业不在少数,这说明企业对外部的资源条件很看重。但是如果仅仅将外包策略的成功与否寄托于系统和人才,“临阵磨枪”式的来利用外包策略,那我对能否取得长期收益表示怀疑。因为某个系统的重要程度、使用技术、以及员工的技能等,都会随着时代的发展而不断变化的。

因此,在探讨外包策略的时候,首先应该从与本公司的经营战略、事业战略相关联的角度出发,认真考虑IT部门应该处于什么样的位置、发挥什么样的效用。作为为确定IT部门的存继形态而使用的参照系来说, IT管理的最佳实践——COBIT(信息和相关技术的目标控制法)等方法应该是值得推荐的,而且,就各个组织分工明确这一点来说,针对各自的职能,外包战略也可以大体上分为以下几种:总社(即中央IT组织应有的职能)、IT子公司和向外延伸的外包职能、事务部门所应有的职能。

外包管理的要点之二:要冷静而大胆的下放权限和责任

“已经引入了外包策略,但是为什么没有像预想的那样节约成本呢?”为这个问题而烦恼的企业中,有相当一部分问题都是因为企业和接包方之间的权限和责任的范围不明确所致。

原本外包战略的根本目的就是在于经营资源的选择和集中,为了达成这一目标,将一定的权限和责任下放给接包方是很有必要的。就比如说我们假设用户方有“让系统从损害中迅速复原”这一目的和要求,在达成这一目的的实际操作中,如果要事无巨细的按照用户方的指示来进行的话,是不可能期望能削减成本的。到不如干脆把实际事务相关的决策权下放给接包方,用户只用看结果是否尽人意就好了。这样的话,通过下放权限和责任,用户方也能减轻在该业务上所花费的人力和财力;而另一方面接包方也更有动力来改进实际过程中的效率,进一步提高品质。

特别是和其他国家的企业相比,日本企业内部从事IT业务的人员不足,“公司内部只有人数很少的IT企划团队”等这样的例子不在少数。如果说这些企业通过外包来实现成本的话,成效将更加明显,因为小规模的IT部门要想完成外包管理的全部事宜是极其困难的。如果说一边要为公司内部的“用户终端”(即事业部门)的日常事务提供支持,另一方面又要随时管理公司外部的外包业务,这将给IT部门带来巨大的负担。这种情况下,为了使外包业务价值达到最大化,用户方需要开明的态度。而再从深层次来考虑,如果说在实际操作中,有的职能很难去下放权限的话,那就说明这一职能本身并不适合外包。

外包管理的要点之三:构建具有可操作性的运营管理模型

在给接包方以一定的权限之后,也需要相应的组织来对其结果进行合理地评价。这也是为了能够准确地吸收外包成果,并将这一成果更好地加以改善、利用所必需的步骤。但是在构建这一评价体系的时候,“对是否能在自己的公司内部资源的范围内来实现可持续利用”这一现实观点也是不可缺少的。

近来,特别是系统运营的外包,在签约时签署“SLA(即服务水平协议)”的情况呈上升趋势,也有一些企业方通过比较各项的绩效值和目标值的差别来实施奖惩,不过在我看来,SLA也并非是万能药。因为从根本上来讲,自己公司的事业战略和IT战略相统一,而制定出KPT(即关键绩效指标),其本身就不是一件容易的事,况且是否能正确而有效地对结果进行评定、反馈也是值得注意的。无论如何强调评价和反馈的重要性,为了做到这些而去投入大量的人力财力的话,也就违背了外包业务的初衷了。因此,该如何让那些并没有十分丰富的资源的IT部门进行可持续性的绩效管理呢?

笔者在这里想提倡的是,将与经营战略和事业战略之间的统一性,终端用户的满意度,对财务的贡献度等战略直接相关的“业务表现”以及机器的运转率、事故发生率、反应时间、咨询台的答疑率等表示系统及服务品质的“运作表现”相区别开,实行两者在公司组织内各自分担,分开管理的方法。具体有以下两个模型可供参考:

1、通过VMO设置的集约型模型。首先是对从接包方的选择到签约、再到绩效评定等流程实施集中管理的VMO(采购管理办公室)的设置。近年来,日本企业也逐渐认识到采购多元化的重要性,在外包业务中,对发包方的企业经营状况进行定点观测,以便按照其需求做出必要的改进。在这个情况下就VMO(采购管理办公室)来说,为了满足业务需求,必须在操作的层面紧扣一些诀窍、法律知识、沟通能力等多样化的技术,这样的话需要在和IT企划团队相独立的条件下办公,通过这样来使IT企划团队从管理操作表现的责任中解放出来,而专注于给从事工程管理的业务部门提供支持和保障。

2、终端客户和接包方直接接触的开放性模型。对于那些IT部门本身的人员配置并不丰富的企业来说,干脆放手让终端客户和接包方直接接触的方式也是可行的。也就是让接包方直接听到客户有关改善生产现场的意见和要求,从而能进一步挺升服务水平,创造出商业价值。在采用这种方式的时候,IT企划团队需要在后方做足功课,既要测定接包方的操作表现,又要调查客户的满意程度,这种开放型的模型对于距工程现场比较近的一些运营和管理的外包业务来说是最能发挥作用的。

举例来说,日本食品生产的大企业“卡路皮(音译)”就是采取了上述方法,仅用少量的IT人员就实现了外包业务的整个流程的管理。该企业从2004年起,就把包括开发、运营在内的大部分IT业务全部转移到企业外部,同时设置VMO对外包业务的进展情况进行管理,并促使其不断改善。

通过筹备外包业务来推进IT部门的改革

与所签订的外包合约相比,之后的用户方和接包方相互的关系更能对外包业务的成效产生影响。特别是对于那些在IT部门不具备丰富人员配置的企业来说,比起先讨论合约上的账面金额,更应该在探讨如何建立具有可操作性、可持续性的管理体制上花大力气。没有完善的体制作为支撑,反而会对企业带来不利影响。希望本文能通过重现审视外包业务在企业战略中所起到的意义,对日本企业今后IT部门的改革有所启示。

原文来源于 ,作者:馆野真人,译者:吴琼静


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